Team Energetics

17 januari 2012

foto's : sonja vlaar

Team Energetics

Het nieuwe jaar is begonnen. En hoe! Met een welverdiende vakantie is mijn accu weer opgeladen. Hopelijk heeft u ook van de feestdagen kunnen genieten. Wat gaat 2012 ons brengen? Ik mik op een prettige samenwerking met bekende en nieuwe opdrachtgevers en teams op het gebied van(team)coaching en organisatieontwikkeling.

Scheve verdeling

De energie lijkt aan het begin van dit jaar behoorlijk scheef verdeeld. Managers werken zich een slag in de rondte. Ze worstelen met grote werkdruk, tekort aan middelen en continue veranderingen. Bestuurders (van bijvoorbeeld ziekenhuizen, banken en gemeenten) overwegen een personeelsstop en het inhuren van externe adviseurs wordt minder vanzelfsprekend. Opdrachtgevers houden de kosten voor organisatieontwikkeling kritisch tegen het licht. Externe procesbegeleiders en teamcoaches kijken gemotiveerd en met jeukende handen toe en moeten veel doen om opdrachten te verwerven. Met alle stress door de financiële crisis staan velen onder druk, en daarmee de onderlinge verhoudingen in en tussen teams.

De natuurwet van energie

Het is een natuurwet dat de energie stroomt van plekken met veel energie naar plekken met minder energie. Om die energie te laten stromen moet wel eerst een hobbel worden genomen, waar activeringsenergie voor nodig is. Deze natuurwet gaat voor chemische verbindingen net zo goed op als voor de relaties tussen mensen. Wanneer teams hun activeringsenergie tijdelijk niet kunnen aanboren, schieten ze in een kramp: er wordt geklaagd, naar zekerheid gezocht, initiatieven worden afgeschoten, de creativiteit raakt zoek en negativiteit steekt de kop op. De energie lekt dan met bakken weg, terwijl die energie juist zo nodig is. Het is de eindverantwoordelijkheid van de manager om de energielekken te dichten en het team te motiveren. Hoe krijgen ze die ballon weer omhoog?

Samen uit, samen thuis

Het is een misvatting dat de manager/leidinggevende teamprocessen altijd het beste zelf kan faciliteren. Als er gedoe in het team is, kan een teamcoach ervoor zorgen dat de leidinggevende zich vrijelijk kan laten horen en even niet de directe zorg heeft voor de groepsdynamiek. Teamprocessen kunnen zich dan effectiever ontvouwen.

Onlangs kreeg ik een opdracht voor teambegeleiding; de leidinggevende wilde zelf niet bij de workshops aanwezig zijn. Ik heb de opdracht in eerste instantie afgehouden en mijn systemische werkwijze uitgelegd. Enkele dagen later belde hij me op om te vertellen dat hij erover had nagedacht en dat hij, als leidinggevende, graag erbij wilde zijn. Hobbels in de weg kunnen alleen samen worden genomen. (Het gebeurt natuurlijk wel eens dat een teamlid afwezig is bij een workshop, maar daar kan in het proces dan rekening mee gehouden worden).

Tips voor teams

Het begeleiden van teams die onder druk staan kan best tricky zijn, omdat er zich altijd meerdere en ook verschillende hobbels tegelijk voordoen. “Ellende komt nooit alleen”, is een oud gezegde. Dit is een gegeven en de teamcoach kan het team daarop voorbereiden. Enkele tips:

1 Ontwikkel draagvlak. Teamleden die zich als eerste met de hobbel bemoeien lopen extra risico. Ze steken hun nek uit maar dat wordt vaak niet zo ervaren en niet als dank afgenomen. Teamcoaches bewaken een milde start van het teamproces.Stimuleer een bredere basis, benoem en waardeer het talent van het team, zodat het team zich gaat (herkennen en de confrontatie / hobbel straks door het team genomen kan worden.

2. Werk op meerdere lagen. Pas op voor al te radicale veranderaars in de organisatie. Het geforceerd doorvoeren van maatregelen heeft een averechts effect als er niet is voldaan aan een aantal (hieronder genoemde) randvoorwaarden voor verandering.

3. Varieer met interventies. Medewerkers die de verandering in het team niet kunnen of willen oppakken, raken gemarginaliseerd, nemen ontslag of worden verzocht om weg te gaan. Coaches kunnen organisaties ondersteunen in de besluitvorming wat in de gegeven situatie wel of niet wenselijk is. soms hebben medewerkers een andere stijl van begeleiden nodig of moeten er nieuwe afspraken voor samenwerken worden gemaakt. Sommige medewerkers hebben individuele coaching nodig parallel aan de teamcoaching.

4. Verwacht chaos. Verwacht niet dat deze teamprocessen lineair en voorspelbaar verlopen. Wel kun je ervoor zorgen dat aan een aantal randvoorwaarden is voldaan.

Randvoorwaarden

Organisatie & Relatie Systeem Coaching (ORSC) adviseert dat teams succesvol kunnen veranderen wanneer aan tenminste drie randvoorwaarden wordt voldaan:

Breng nieuwe informatie in. Het informeren van medewerkers creëert vertrouwen en roept een halt toe aan geruchten. Teamcoaches stimuleren dat teamleden en managers informatie inbrengen en met elkaar delen “ Dit is hoe wij zijn , dit is waarom we moeten veranderen en dat is waar we naar toe willen.”

Ontwikkel teamverantwoordelijkheid. Medewerkers hebben een reden nodig om de hobbel te kunnen nemen en hun gedrag bij te kunnen stellen. Teamcoaches zorgen ervoor dat teamleden zich kunnen inleven in de gewenste verandering. Bij teamleden ontstaat er weer enig gevoel hoe ze zelf kunnen bijdragen aan de gewenste koers.

Stimuleer eigen input van teamleden. Medewerkers die een rol hebben in hun eigen teamproces voelen zich gewaardeerd en gehoord; ze ontwikkelen meer zeggenschap over hun taken waardoor de zelfsturing toeneemt. Iedere laag van de organisatie, ieder team, beschikt over belangrijke informatie voor organisatieverandering.

Meer weten?

Vragen en reacties zijn vanzelfsprekend welkom:

sonja.vlaar@attune.nl

tel 06 51762344